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Para executar um projeto com sucesso é fundamental a criação de uma equipe que trabalhe de forma harmoniosa sem lacunas técnicas ou gerenciais. Todos concordam com esta afirmação, entretanto normalmente o time formado não é o ideal. Quantas vezes já fomos chamados na sala do chefe para receber a notícia que um funcionário da empresa vai ser deslocado para o projeto que lideramos? E existem casos que este colega apresenta dificuldades de relacionamento e gerentes de vários setores da empresa não querem colocar o “indivíduo” nas suas equipes. Como ninguém o quer ou tem coragem de demiti-lo, a “solução” é encostá-lo em um projeto.

E este é apenas o início. Depois de formar a equipe a diversão só aumenta. Existem conflitos e disputas de “beleza”. O gráfico apresentado abaixo é muito interessante.

Como podemos ver, ao invés de um grupo de trabalho, passamos a ter um pseudo-time com desempenho inferior à soma dos desempenhos individuais anteriores. Muito tempo é perdido com especulações de como o projeto vai ser gerenciado e quais serão as responsabilidades de cada membro da equipe.

Nesta etapa de formação temos as seguintes características:

– ambiente agitado e confuso;
– objetivos, responsabilidades e canais de comunicação nebulosos;
– relacionamentos superficiais e fraco comprometimento.

Temos, na sequência, potencialmente um time, mas os conflitos devem ser atacados de frente pelo gerente sob pena de gerar problemas de solução muito complexa. Em muitos casos, as vaidades superam as metas do projeto. Dependendo da situação, a saída pode passar pela substituição de alguns membros da equipe.

Nesta etapa de turbulência, encontramos:

– ambiente conturbado por conflitos e ataques;
– confronto com o líder, com resistências e desistências;
– “panelinhas” e dificuldades de entendimento.

Se os conflitos forem solucionados, as responsabilidades e metas claramente definidas, chegaremos a um time de verdade.

Para um grupo trabalhar realmente como uma equipe, devemos passar pela normatização:

– ambiente de coesão com padrões de comportamento e processo de entendimento;
– identificação dos problemas importantes;
– resolução de conflitos.

O sonho, ou utopia para alguns, é o time de alto desempenho. Os membros da equipe criam relações de interdependência genuínas, onde cada membro apoia o colega.

Se chegarmos à etapa de alto desempenho, teremos:

– ambiente cooperativo;
– articulação entre os componentes;
– criatividade e flexibilidade.

O gerente de projeto deve estar consciente que o sucesso do empreendimento passa pelas pessoas. A evolução da equipe depende da sua atuação. Se ele agir como um avestruz, enterrar a cabeça no chão para não ver os problemas, eles poderão assumir uma proporção muito grande para serem resolvidos apenas com bate-papos. A substituição de membros da equipe, incluindo o próprio gerente, pode ser imperiosa.

Gerente Avestruz

Um processo praticado em muitas empresas é a chamada caça aos culpados, quando alguma coisa sai diferente do planejado. Nestes casos, temos uma nova máxima:

– Errar é humano. Perdoar não é a política da companhia.

Nestas empresas, ser escalado para fazer parte do time de um projeto normalmente é visto como um fardo pesado, porque os resultados sempre ficam muito aquém do prometido. E como sempre a diretoria pede um nome para imolar, lá vai nosso bode expiatório…

Abaixo está apresentada a clássica figura das seis etapas de um projeto.

Segundo o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil em 2008 do PMI, 62% dos projetos não cumprem os prazos estabelecidos. As principais causas para os atrasos encontradas neste estudo estão listadas abaixo:

– indefinições ou mudanças no escopo;
– problemas de comunicação;
– má avaliação dos riscos;
– recursos humanos insuficientes;
– concorrência entre o dia-a-dia e o projeto.

Normalmente o problema não está materializado em uma única pessoa, mas sim no processo de execução dos projetos da empresa. Algumas das principais características destas empresas estão apresentadas abaixo:

– mudanças frequentes de prioridades;
– descrédito no planejamento;
– informalidade excessiva;
– indefinição das responsabilidades;
– falta de comprometimento e postura reativa dos funcionários;
– visão de curto prazo, centrada apenas no resultado do mês;
– falta de abertura para discussão;
– elevado turnover (rotatividade de funcionários).

O importante é achar um culpado…

Para quebrar este círculo vicioso, a mudança deve começar pela alta administração. Ela deve se dar conta do que está ocorrendo e investir em treinamento e na melhoria do clima organizacional. Este não é um processo rápido, exige muita disciplina. Pode demorar algum tempo para a colheita dos primeiros frutos, mas uma base sólida para a obtenção de resultados sustentáveis será construída a partir deste ponto.

Email é uma excelente forma de comunicação para trocar informações durante um projeto. Por outro lado, esta ferramenta pode causar grandes problemas, se for mal utilizada.

As mensagens eletrônicas deveriam ser usadas com muito cuidado. Quando conversamos por telefone com alguém, podemos ouvir sua voz, perceber seu estado de espírito e esclarecer imediatamente quaisquer dúvidas. Melhor ainda se estivermos dialogando pessoalmente, pois, além de ouvir a voz, veremos o rosto e os gestos. Ficará ainda mais fácil compreender as intenções do interlocutor.

Email não tem rosto ou voz. Fica muito difícil sentir a emoção que o seu emissor estava submetido. Isto pode causar erros de interpretação. Imagine esta frase:

– Você pode detalhar mais este orçamento?

Quais das carinhas da figura abaixo você imagina que expressaria melhor a emoção do emissor do Email ao redigi-lo?

O recebedor da mensagem pode achar que o emissor foi agressivo e estava desconfiado da precisão do orçamento preparado por ele.  Na verdade, o emissor apenas desejava que os itens fossem mais bem detalhados, porque ele precisava desta informação para elaborar o cronograma financeiro do projeto.

Recomendo que o emissor da mensagem releia cuidadosamente o texto para verificar se não pode haver outra interpretação além da desejada. Por outro lado, o destinatário não deve levar para o lado pessoal. Se houver alguma dúvida, deve ser imediatamente esclarecida.

Além desta limitação, o Email deve ser mandado apenas para os diretamente envolvidos. Aquelas discussões intermináveis com réplicas e tréplicas normalmente não colaboram para encontrar a melhor solução para um problema. O resultado é a explosão da caixa de entrada com mensagens que não interessam a vários destinatários.

Temos ainda aquelas cópias “bcc” ou “cco”. Discuto, muitas vezes, a ética de usar este recurso de copiar alguém sem o conhecimento do destinatário da mensagem.

Sempre gosto de lembrar que o Email pode se tornar público. Controlamos quem são os destinatários da mensagem, mas não temos controle sobre os encaminhamentos futuros. Deste modo, a mensagem pode chegar a pessoas que nem imaginamos. Assim devemos ter cuidado com o conteúdo das mensagens. Brincadeiras, ofensas e comentários irônicos devem ser evitados, porque o Email é um documento.

Finalmente lembrem-se que há coisas que são mais bem resolvidas pessoalmente ou por telefone do que usando o Email.

Tomar decisões é uma das atribuições mais importantes dos gerentes de projeto. Muitos acreditam que a democracia sempre é o melhor sistema, mas, em muitos momentos, não há tempo ou condições de, pelo menos, ouvir a maioria antes de decidir. A seguir eu comento os sete principais métodos de tomada de decisão:

1.  Líder sem a participação dos membros da equipe

Este tipo é recomendado para a rotina ou quando não se tem tempo suficiente para envolver outras pessoas. Deste modo, o gerente decide baseado apenas na sua cabeça sem conhecer a opinião de outros membros da equipe. Não pode ser usado indistintamente, sob pena de transformar o gerente em ditador.

Cadeira do Gerente-Ditador

2.  Especialista da equipe

Neste método, o especialista recebe a autoridade para decidir sobre um assunto no qual ele é o maior conhecedor da equipe. O problema pode acontecer se este expert não foi bem escolhido.

Dr. Smith – Cuidado ao escolher o especialista!

3.  Opinião média dos membros da equipe

Neste caso, o líder consulta os demais membros da equipe isoladamente e escolhe a opinião mais popular. Mais uma vez perde-se a vantagem da interação entre diversas ideias que poderia criar uma nova alternativa melhor para solucionar um problema. Justifica-se quando não se tem  prazo hábil para reunir o time.

4.  Líder após consulta aos membros da equipe

O líder decide sozinho após ouvir as opiniões dos demais membros da equipe. Apesar de semelhante ao primeiro método, neste caso, o líder escuta a opinião de alguns conselheiros antes de decidir, reduzindo as chances de erro.

5.  Voto da maioria

A opinião da maioria prevalece. Pode ser adotada, quando não se tem tempo suficiente para chegar ao consenso. A minoria derrotada pode se sentir alijada, prejudicando o andamento do projeto. Assim só recomenda-se a votação em assuntos de menor importância.

6.  Pequeno grupo da equipe do projeto

Quando existe pressão muito forte de tempo, pode ser escolhida uma força-tarefa para tomar decisão sobre determinado assunto. Seria interessante envolver as pessoas que tenham conhecimento para contribuir efetivamente na decisão. Caso contrário, pode haver falta de comprometimento com a decisão adotada.

Força-Tarefa

7.  Consenso

Apesar de parecer o ideal, pode demandar muito tempo e energia do grupo. Não pode ser escolhida se houver premência de prazos. O consenso geralmente gera uma solução criativa de melhor qualidade. Deste modo, indica-se este método principalmente nas fases iniciais do projeto.

Qual é o melhor método? Não existe uma resposta absoluta. Um método é melhor do que outro em determinadas circunstâncias como prazo, competência e maturidade da equipe.

Muitas pessoas se acostumam a fazer apenas o que é urgente independente da importância da atividade. Stephen Covey apresenta, no seu conhecido livro “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, uma matriz de gerenciamento do tempo.

Matriz de Gerenciamento do Tempo

No primeiro quadrante, estão os “incêndios” que devem ser atacados imediatamente sob pena de causar grandes estragos.

O tempo livre é preenchido prioritariamente no terceiro quadrante com a participação em reuniões genéricas, telefonemas, conferência frequente dos e-mails e a reposta imediata dos novos.  Se sobrar algum tempo, ele é desperdiçado com as atividades do quarto quadrante.

Assim, de forma inconsciente, ocorre a procrastinação das importantes atividades do segundo quadrante. Como elas não são realizadas, um dia se tornarão urgentes. Virarão novos incêndios e finalmente serão atacados.

Como quebrar esta maldição?

Em primeiro lugar, devem ser definidas metas pessoais e profissionais claras. Deste modo, será possível avaliar a importância das atividades.

O próximo passo é mais difícil, deve-se aprender a dizer não para atividades que não são importantes. Por exemplo, não precisamos participar de todas as reuniões que somos convidados.

Para concluir, a autodisciplina é fundamental! Sem isto poderemos regredir para a situação anterior.

Se este modo de agir for adotado, pode-se passar a ter uma postura pró-ativa ao invés de reativa, passando a controlar o tempo com maior eficácia.