Num belo dia, o acionista majoritário da empresa mudou. O novo chefe veio com uma meta de acidentes inacreditável, zero. Nenhum funcionário acreditou que tal objetivo fosse possível. Ao analisar os resultados de outras empresas do grupo, todos comentavam que devia existir alguma maracutaia, porque não era possível ter aqueles números de forma sustentável. Éramos reativos.
Os resultados melhoraram, mas permaneciam longe dos objetivos. Foi iniciado um trabalho forte nos níveis gerenciais e de supervisão. Vários treinamentos foram realizados, novas técnicas foram exercitadas e uma grande quantidade de informação foi transmitida. Os operadores melhoraram suas atitudes, os atos inseguros reduziram, porque a supervisores estavam cobrando, além dos aspectos de qualidade e produtividade, comportamento seguro. Éramos dependentes do estímulo e da orientação das chefias.
O tempo foi passando e os funcionários incorporaram o comportamento seguro na sua rotina. Atingimos resultados que não acreditávamos ser possíveis no início da jornada. O estímulo da chefia continuava importante, mas não era mais essencial. Todos já sabiam o que devia ser feito. Éramos independentes e trabalhávamos de modo seguro autonomamente.
Finalmente começamos a observar os nossos colegas e auxiliá-los a trabalhar de forma mais segura. Existiam líderes em todas as áreas e em todos os níveis hierárquicos. Quando alguém praticava, mesmo que inadvertidamente, um ato inseguro era logo alertado para risco que corria. De imediato o funcionário corrigia sua ação sem apresentar descontentamento. Éramos interdependentes e um cuidava do outro colega da equipe.
Neste último estágio, a segurança se torna responsabilidade de todos e nos conscientizamos que somos responsáveis pela atitude dos demais. Visitei esta empresa hoje. Eles estão a mais de 800 dias sem acidentes. A meta de zero está sendo atingida de forma sustentável.
A Dupont baseia esta explicação na “Curva de Bradley” que pode ser vista abaixo.
Podemos ver que a taxa de acidentes é reduzida à medida que a nova cultura é assimilada e praticada.
Apresentarei um exemplo simples, o uso do cinto de segurança em automóveis.
Há uns trinta anos, poucas pessoas usavam o cinto de segurança. Quando as pessoas eram questionadas sobre motivos pelos quais o cinto não era usado, diziam que era desconfortável e contavam histórias de motoristas que sobreviveram porque não usavam o cinto no momento de um acidente. Eram reativos.
Depois foi iniciada uma campanha mais forte com a aplicação de multas. Os motoristas começaram a utilizar o cinto para não sofrerem punições. Eram dependentes de uma fiscalização.
Depois a maioria dos motoristas passou a afivelar os cintos de segurança imediatamente após entrar no automóvel. O valor desta atitude já estava internalizado na cabeça de cada condutor de automóvel. Eram independentes.
Finalmente os motoristas passam a exigir que todos os passageiros também usem o cinto por motivos de segurança. O automóvel só inicia o deslocamento quando todos estão protegidos. Tornaram-se interdependentes. Os motoristas cuidam dos passageiros.
Este gráfico pode ser empregado para explicar os resultados advindos de qualquer outra mudança cultural na empresa, além da segurança. Substitua segurança por qualidade, por redução de desperdícios, por redução de horas paradas da planta, por acidentes ambientais e a análise será a mesma.
Não esqueça que a gerência deve estar comprometida e acreditar de forma autêntica nesta transformação. O nível de supervisão (chefia intermediária) deve liderar o processo de mudança cultural dos seus subordinados. Este não é um processo fácil e indolor, mas é o que podemos chamar de bom combate.
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World Observer by Claudia & Vicente 
