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Quantas vezes não passamos por situações como esta que descreverei a seguir? O gerente de produção entra na sala do gerente de engenharia e diz:

– Precisamos comprar uma máquina nova. As três que trabalham em paralelo hoje não darão conta da produção prevista pela área comercial.

O gerente de engenharia pode simplesmente abrir uma base de dados e digitar o título do novo projeto:

– Aquisição e instalação da máquina 4 da linha de produção X.

Na sequência o gerente de produção deveria digitar a justificativa, benefícios, prazo, etc.

Comprar e instalar um novo equipamento em uma fábrica existente que não pode parar, geralmente, não é uma tarefa simples ou barata. Talvez nem seja esta a melhor alternativa, pois, na verdade, o título do projeto deveria ser:

– Aumento da produção da Linha X em 30%.

Neste caso, as possibilidades de análise seriam mais amplas. Poder-se-ia começar pelo cálculo da Eficiência Geral do Equipamento (OEE em inglês).

Assim estaríamos levando em consideração três aspectos da operação dos equipamentos atuais:

– Disponibilidade – setups, quebras, manutenções não-previstas, falta de matéria prima;
– Desempenho – pequenas paradas, redução de velocidade;
– Qualidade – retrabalhos, rejeitos, sucatas.

A figura abaixo apresenta um exemplo.

Neste exemplo, a disponibilidade do equipamento é de 80% devido às manutenções imprevistas, a produção média horária é de 70% da capacidade nominal provada do equipamento e o índice de produto dentro da especificação é de 90%. A expressão matemática que calcula a OEE está apresentada abaixo:

OEE % = [Disponibilidade %] x [Desempenho %] x [Qualidade %]

No nosso exemplo, a OEE seria de aproximadamente 50%. Ou seja, para aumentar em 30% a produção não deve ser necessário investir em um novo equipamento, pode-se atingir ao objetivo trabalhando na melhoria destas três dimensões apresentadas acima: disponibilidade, desempenho e qualidade.

Mas, muitas vezes, não é fácil mudar a cabeça do solicitante de um novo projeto, pois ele está convicto que esta é a forma de solucionar um determinado problema. O que podemos fazer nesta hora. Existem diferentes técnicas para quebrar as barreiras. Uma das mais simples e poderosas é a dos “5 porques”.

Nossos filhos praticam a técnica dos “20 porques” por vezes com o objetivo de atrasar o início de uma tarefa doméstica.

Nosso objetivo, ao aplicar esta técnica, é chegar à causa raiz, mas cuidado com as respostas circulares…

Abaixo tem a aplicação da técnica relativa ao exemplo desenvolvido neste post.

P1.  Por que devemos comprar mais uma máquina?
R1. Porque nossa produção atual está abaixo das necessidades da área comercial.

P2.  Por que a produção está abaixo do necessário?
R2. Porque não conseguimos trabalhar na capacidade nominal dos equipamentos.

P3.  Por que não se consegue trabalhar na capacidade nominal?
R3. Porque aumentam as quebras e o percentual das peças fora de especificação.

Nem chegamos à quinta pergunta e já temos boas informações para iniciar a investigação. O próximo passo é estratificar as causas e determinar a importância de cada uma delas. Um Diagrama de Pareto é uma ferramenta simples e prática para priorizar as principais causas.

Temos um problema de processo. Um grupo se reúne e encontra a solução. Na semana seguinte, o desempenho é medido e, para a alegria deste grupo, tem-se um resultado excelente. Mensagens com congratulações circulam pelo e-mail da empresa e a vida prossegue.  Passa um tempo e alguém se lembra de dar uma olhadinha para ver como está funcionando aquele processo e tem uma surpresa! O desempenho voltou para o nível anterior àquela intervenção. Neste momento, pode-se perguntar para um operador o que está acontecendo e a resposta será desconcertante:

– Sempre foi assim! Isto nunca funcionou muito bem mesmo…

Neste caso, pode-se simplesmente repetir o que foi feito anteriormente e voltar a colocar o processo nos trilhos.

O gráfico de dente de serra apresentado abaixo será uma rotina nesta empresa e os resultados não serão sustentáveis. 

Mas como os resultados podem ser sustentados?

O primeiro ponto é o comprometimento genuíno da gerência da área. O gerente deve acreditar e adotar a solução como sendo sua. Ele deve liderar pelo exemplo. Todo o processo de mudança encontra obstáculos. A maior barreira é a reatividade das pessoas. Para conquistá-las, melhor seria a participação na solução do problema, mas, se isto não for possível, devem ser treinadas e conscientizadas sobre a importância da mudança.

A base para o treinamento é a criação e atualização de padrões e procedimentos. Taiicchi Ohno disse que onde não existem padrões não pode haver melhoria contínua. Claro que a maioria das pessoas não gosta de redigir procedimentos e para se justificar costumam dizer:

– Pessoas não são robôs! Elas têm que ter espaço para usar a criatividade.

Na verdade, um procedimento descreve a melhor forma conhecida e comprovada de fazer certa atividade. Se cada um usar seu livre arbítrio e executar uma tarefa de acordo com sua fórmula pessoal, o resultado final terá uma variabilidade desastrosa. A disciplina operacional é chave para que todos trabalhem de modo padronizado. Sempre existirá o momento para usar a criatividade, mas as melhorias serão efetuadas a partir dos standards estabelecidos.

Também é fundamental a definição de parâmetros mensuráveis para avaliar o desempenho do processo. Como todos costumam dizer “você não pode controlar o que não mede”. A divulgação dos indicadores do processo em quadros de gestão à vista ajuda a sustentá-los.

O melhor mesmo é estimular a participação dos funcionários. O envolvimento do pessoal do chão de fábrica, incluindo operação e manutenção, durante a resolução de um problema, cria comprometimento para a manutenção dos resultados. A gerência deve criar as condições necessárias para maximizar esta participação.