As Lições de Alex Ferguson

No mês de agosto, começa um dos principais campeonatos nacionais de futebol da Europa, a Premier League inglesa. Uma das maiores novidades do início desta nova temporada é uma ausência. Alex Ferguson, após quase 27 anos como treinador do Manchester United, se aposentou e não estará no banco de reservas dos Red Devils.

Alex Ferguson

Alex Ferguson

Os números de Ferguson no Manchester são impressionantes. Foram 1.500 jogos, com 895 vitórias, 13 títulos da Premier League, 5 Copas da Inglaterra, 4 Copas da Liga Inglesa, duas Champions League, uma Copa Intercontinental e uma Copa do Mundo Interclubes.

Muitas histórias já foram contadas sobre o ex-treinador do Manchester United. Uma das mais “interessantes” é sobre o controle da disciplina e respeito no grupo de jogadores, aspecto que Ferguson considerava fundamental. Ele acreditava que não havia espaço para broncas durante os treinamentos, mas no vestiário era diferente. O atacante galês Mark Hughes, o “Sparky”, que foi comandado pelo treinador entre 1988 e 1995, criou a expressão “tratamento do secador de cabelo” (hairdryer treatment) para as temíveis brocas com altos decibéis proferidas pelo seu chefe no Manchester United. Ferguson ficava cara a cara com seu jogador e gritava, seu comandado acabava com o cabelo atrás da cabeça (como se usasse um secador de cabelo).

Mark Hughes, o "Sparky"

Mark Hughes, o “Sparky”

Sobre seus métodos de disciplina Ferguson comenta:

Você não pode sempre vir e gritar e gritar. Isso não funciona. Ninguém gosta de ser criticado. Mas, no vestiário, é necessário que você aponte os erros de seus jogadores. Faço logo após o jogo para não esperar até segunda-feira, eu faço isso, e está acabado. Estou pronto para a próxima partida. Não há nenhuma vantagem em criticar sempre um jogador.

Mesmo assim ele admitiu que passava do ponto:

Eu era muito agressivo naqueles tempos, eu sou apaixonado e quero ganhar o tempo todo, mas hoje estou mais amadurecido… A idade faz isso com você e agora eu posso lidar melhor com os jogadores mais frágeis.

Anita Elberse, professora de Administração de Negócios na unidade de Marketing da Harvard Business School fez um interessante trabalho com Alex Ferguson e, no ano passado, deu uma entrevista sobre o sucesso de longo prazo do ex-treinador. Em sua opinião, este sucesso está centrado na sua vontade de desenvolver jovens talentos. Ferguson fala sobre a diferença entre “construir uma equipe e construir um clube.” Quando ele começou no Manchester United, imediatamente começou a reestruturar as categorias de base do clube. Ele também as tornou mais visíveis no clube, por exemplo, garantindo que os jogadores da base aquecessem ao lado de jogadores profissionais diariamente a fim de promover uma atitude de “um único clube”. E, mesmo no início, apesar das opiniões de muitos observadores para ser mais conservador (um comentarista de televisão respeitado disse naquela época que “não se pode ganhar nada com crianças”), ele deu aos jovens jogadores uma chance de ganhar um lugar no time principal. Muitos dos jogadores que ele desenvolveu – Ryan Giggs, David Beckham, Gary Neville, Paul Scholes – se tornaram verdadeiros destaques em sua geração, proporcionando ao clube uma base sólida.

Ryan Giggs (acima à esq.), David Beckham (acima à dir.), Gary Neville (abaixo à esq.), Paul Scholes (abaixo à dir.)

Ryan Giggs (acima à esq.), David Beckham (acima à dir.), Gary Neville (abaixo à esq.), Paul Scholes (abaixo à dir.)

A boa gestão deste processo durante um longo período, inevitavelmente, envolve cortar os jogadores mais velhos que já não podem dar uma boa resposta para a equipe, o que pode ser desgastante emocionalmente. Segundo Ferguson, “a coisa mais difícil de fazer é permitir a saída um jogador que foi um grande cara”.

Muitos outros fatores também contribuíram para o seu sucesso. Um fator particularmente impressionante foi a sua capacidade de se adaptar aos novos tempos. O mundo do futebol hoje em dia não se parece em nada com o que encontrou Ferguson quando começou como treinador no Manchester United há 27 anos. Ele adotou novas tecnologias e novas abordagens, como a contratação de cientistas do esporte na sua equipe, buscando novas formas de medir e melhorar o desempenho dos jogadores. Isso parece simples, mas se você tem sido tão bem sucedido quanto ele foi, é muito fácil ficar preso nos seus próprios caminhos.

Como muitos treinadores, Ferguson devia gerenciar para o curto prazo (durante uma partida e de jogo para jogo), médio prazo (na temporada), e longo prazo (ao longo dos anos). Estes requisitos também deveriam ser equilibrados por executivos de outras áreas, porque há uma troca constante entre a gestão do curto e longo prazo. Alex Ferguson considerou que, dentro da temporada, o truque é pensar no futuro, assumindo riscos calculados:

Eu poderia descansar jogadores chave para um jogo menos importante, mas há um elemento de risco em fazer isso, e o tiro pode sair pela culatra, mas você tem que aceitá-lo. Você tem que confiar no seu plantel.

Quando se trata de gerenciar para o sucesso em diferentes temporadas, a importância de apostar na juventude, como já foi apresentado, é crítica. Há um grande comentário de Ferguson sobre esta questão:

O primeiro pensamento para 99% dos treinadores recém-nomeados é ter certeza de que ganharão logo para sobreviver. Eles trazem jogadores experientes, muitas vezes de seus clubes anteriores. Mas eu acho que é importante construir uma estrutura para o clube de futebol, e não apenas um time de futebol. Você precisa de um alicerce. E não há nada melhor do que ver um jovem jogador atuando para sua primeira equipe.

As lições de Alex Ferguson, especialmente, em relação à importância dos objetivos de longo prazo e do apoio aos jovens talentos não valem apenas para treinadores de futebol. Muitos executivos de empresas também olham apenas o curto prazo, não apostam nos jovens, levam amigos e ex-colegas para trabalhar com eles nos novos empregos. Agindo desta forma, tanto os treinadores, quanto os executivos acreditam que garantirão o resultado do ano, ganharão suas gratificações e permanecerão nos seus cargos. Será que os clubes e as empresas terão resultados sustentáveis administrados por este tipo de treinadores e executivos?

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