Arquivo do dia: 28/01/2010

O Projeto não Deve Começar pela Solução do Problema

Quantas vezes não passamos por situações como esta que descreverei a seguir? O gerente de produção entra na sala do gerente de engenharia e diz:

– Precisamos comprar uma máquina nova. As três que trabalham em paralelo hoje não darão conta da produção prevista pela área comercial.

O gerente de engenharia pode simplesmente abrir uma base de dados e digitar o título do novo projeto:

– Aquisição e instalação da máquina 4 da linha de produção X.

Na sequência o gerente de produção deveria digitar a justificativa, benefícios, prazo, etc.

Comprar e instalar um novo equipamento em uma fábrica existente que não pode parar, geralmente, não é uma tarefa simples ou barata. Talvez nem seja esta a melhor alternativa, pois, na verdade, o título do projeto deveria ser:

– Aumento da produção da Linha X em 30%.

Neste caso, as possibilidades de análise seriam mais amplas. Poder-se-ia começar pelo cálculo da Eficiência Geral do Equipamento (OEE em inglês).

Assim estaríamos levando em consideração três aspectos da operação dos equipamentos atuais:

– Disponibilidade – setups, quebras, manutenções não-previstas, falta de matéria prima;
– Desempenho – pequenas paradas, redução de velocidade;
– Qualidade – retrabalhos, rejeitos, sucatas.

A figura abaixo apresenta um exemplo.

Cálculo da Eficiência Geral do Equipamento

Neste exemplo, a disponibilidade do equipamento é de 80% devido às manutenções imprevistas, a produção média horária é de 70% da capacidade nominal provada do equipamento e o índice de produto dentro da especificação é de 90%. A expressão matemática que calcula a OEE está apresentada abaixo:

OEE % = [Disponibilidade %] x [Desempenho %] x [Qualidade %]

No nosso exemplo, a OEE seria de aproximadamente 50%. Ou seja, para aumentar em 30% a produção não deve ser necessário investir em um novo equipamento, pode-se atingir ao objetivo trabalhando na melhoria destas três dimensões apresentadas acima: disponibilidade, desempenho e qualidade.

Mas, muitas vezes, não é fácil mudar a cabeça do solicitante de um novo projeto, pois ele está convicto que esta é a forma de solucionar um determinado problema. O que podemos fazer nesta hora. Existem diferentes técnicas para quebrar as barreiras. Uma das mais simples e poderosas é a dos “5 porques”.

Nossos filhos praticam a técnica dos “20 porques” por vezes com o objetivo de atrasar o início de uma tarefa doméstica.

Nosso objetivo, ao aplicar esta técnica, é chegar à causa raiz, mas cuidado com as respostas circulares…

Abaixo tem a aplicação da técnica relativa ao exemplo desenvolvido neste post.

P1.  Por que devemos comprar mais uma máquina?
R1. Porque nossa produção atual está abaixo das necessidades da área comercial.

P2.  Por que a produção está abaixo do necessário?
R2. Porque não conseguimos trabalhar na capacidade nominal dos equipamentos.

P3.  Por que não se consegue trabalhar na capacidade nominal?
R3. Porque aumentam as quebras e o percentual das peças fora de especificação.

Nem chegamos à quinta pergunta e já temos boas informações para iniciar a investigação. O próximo passo é estratificar as causas e determinar a importância de cada uma delas. Um Diagrama de Pareto é uma ferramenta simples e prática para priorizar as principais causas.

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