Arquivo do dia: 25/11/2009

O Microgerenciamento só Pode Trazer Microrresultados

Todos convivem, em algum momento de suas carreiras, com um chefe que pratica o microgerenciamento. Cito uma série de atitudes típicas deste tipo de profissional:

– controla o tempo gasto pelos funcionários no banheiro, na Internet ou no cafezinho;
– preocupa-se  principalmente com custos fixos visíveis como café, açúcar, papel toalha, cópias e cartuchos de impressora;
– tem aversão ao risco, faz tudo sempre do mesmo jeito;
– detesta subordinados questionadores e adora os bajuladores;
– despreza oportunidades, porque pode significar um desvio do foco inicial da missão recebida;
– repete orientações óbvias ou já conhecidas pela sua equipe;
– tem baixa tolerância aos erros;
– dá feedbacks vagos aos membros do seu time, por exemplo, “esperava mais de ti”, mas não diz concretamente qual seria o desempenho esperado;
– gosta de dar shows, quando alguma coisa sai errado.

Claro que não esgotei a lista. Cada um pode adicionar mais uma série de exemplos para enriquecer este artigo. Abaixo temos o exemplo do relacionamento do Dilbert com seu “microchefe”.

Não queremos chefes “bonzinhos” ou chefes indiferentes ao erro e ao acerto. Almejamos um líder que tenha atitudes como as apresentadas abaixo:

– estimula os membros do time;
– premia a ousadia e a criatividade;
– cria sinergia;
– olha a situação do alto e avalie o impacto das ações do setor no resultado da empresa;
– cria um ambiente onde existe abertura para diferentes posicionamentos;
– gosta de passar conhecimento para a equipe, especialmente os mais jovens;
– pratica o coaching e dá feedbacks consistentes.

Uma técnica simples de feedback é o modelo conhecido como Start / Stop / Continue.

O Start refere-se às atitudes que o colaborador deve começar a fazer.

O Stop é relativo aos comportamentos não desejados.

O Continue contém as fortalezas do funcionário que devem ser estimuladas.

Claro que exemplos concretos devem ser dados em cada item, fugindo da subjetividade típica de muitas reuniões de feedback que levam a uma postura reativa do subordinado.

Mas o grande problema ocorre quando o “microgerente” tem certeza que está fazendo tudo certo. Neste caso, ele acredita que deve agir daquele jeito para atingir as metas do setor. Ele se olha no espelho e vê um super-homem, mas na verdade a sua imagem frente aos subordinados é muito diferente…

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