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por | 04/05/2010 · 11:18

BR-116 – Sem Plano de Contingência na Grande Porto Alegre

Durante os últimos anos, os moradores da Grande Porto Alegre percebem o agravamento da situação do trânsito na BR-116 no trecho da capital gaúcha até Novo Hamburgo. Os congestionamentos são frequentes mesmo fora dos horários do rush. A rodovia encontra-se completamente saturada.

Congestionamento diário na BR-116

Veículos acidentados, ou apenas com panes mecânicas, são retirados da rodovia após longo período de espera, agravando ainda mais a situação. O Jornal NH descreve um acidente que exemplifica estas ocorrências rotineiras.

No dia 8 de abril, a demora para remoção de uma carreta que capotou na BR-116, em Canoas, provocou oito quilômetros de congestionamento. O veículo tombou na primeira hora da madrugada, mas a retirada só ocorreu às 9 horas, e a liberação total, às 11 horas.

Em agosto de 2009, uma carreta carregada com adesivo PVA (cola branca para papel ou madeira) tombou na rodovia e a demora para removê-la causou um engarrafamento de doze quilômetros no sentido interior-capital. A foto deste acidente pode ser vista abaixo.

 

Finalmente anuncia-se que procedimentos mais ágeis serão adotados para a remoção de veículos acidentados e um moderno sistema de monitoramento entrará em operação nos próximos meses. Por outro lado, gostaria de ouvir das autoridades responsáveis que existem planos de contingência para desvio do trânsito devido a bloqueios em pontos críticos da rodovia.

Parece que os motoristas estão expostos à própria sorte. A única ajuda vem de emissoras de rádio que mantém serviço de monitoramento das condições desta rodovia.

Os planos de contingência ou “planos B” descrevem as medidas a serem adotadas por uma empresa para fazer com que seus processos vitais voltem a funcionar plenamente, ou num estado minimamente aceitável, o mais rápido possível, evitando assim uma paralisação prolongada que possa gerar maiores prejuízos. A elaboração do plano nas empresas normalmente contém as seguintes etapas:

– identificação dos processos da empresa;

– avaliação dos impactos dos processos no negócio;

– identificação de todos os processos críticos para a sobrevivência da organização;

– identificação dos riscos e definir cenários possíveis de falha para cada um dos processos críticos;

– listagem das medidas a serem postas em prática em caso da ocorrência de falhas;

– definição das ações necessárias para operacionalização das medidas;

– estimativa dos custos de cada medida;

– definição da forma de monitoramento após a ocorrência da falha;

– definição dos critérios de ativação do plano;

– identificação do responsável pela ativação do plano;

– identificação dos responsáveis pela execução do plano de contingência;

– definição da forma de reposição do negócio à situação habitual.

A BR-116 deveria ser gerenciada de modo que acidentes e grandes congestionamentos não sejam encarados como ocorrências normais. Na verdade, são desvios da normalidade que devem ser prontamente atacados. As responsabilidades devem ser definidas claramente, senão corremos o risco de ficar à mercê da responsabilidade difusa entre o DNIT e a Polícia Rodoviária Federal.

Os investimentos em viadutos e novas vias alternativas são importantíssimos, mas nenhuma empresa resolve seus problemas apenas adquirindo novos ativos, gerenciá-los de forma competente é fundamental para a sustentabilidade do negócio.

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por | 06/10/2009 · 0:34

Todos os Acidentes Podem Ser Evitados: pelo menos é o que prega a DuPont

Num belo dia, o acionista majoritário da empresa mudou. O novo chefe veio com uma meta de acidentes inacreditável, zero. Nenhum funcionário acreditou que tal objetivo fosse possível. Ao analisar os resultados de outras empresas do grupo, todos comentavam que devia existir alguma maracutaia, porque não era possível ter aqueles números de forma sustentável. Éramos reativos.

Os resultados melhoraram, mas permaneciam longe dos objetivos. Foi iniciado um trabalho forte nos níveis gerenciais e de supervisão. Vários treinamentos foram realizados, novas técnicas foram exercitadas e uma grande quantidade de informação foi transmitida. Os operadores melhoraram suas atitudes, os atos inseguros reduziram, porque a supervisores estavam cobrando, além dos aspectos de qualidade e produtividade, comportamento seguro. Éramos dependentes do estímulo e da orientação das chefias.

O tempo foi passando e os funcionários incorporaram o comportamento seguro na sua rotina. Atingimos resultados que não acreditávamos ser possíveis no início da jornada. O estímulo da chefia continuava importante, mas não era mais essencial. Todos já sabiam o que devia ser feito. Éramos independentes e trabalhávamos de modo seguro autonomamente.

Finalmente começamos a observar os nossos colegas e auxiliá-los a trabalhar de forma mais segura. Existiam líderes em todas as áreas e em todos os níveis hierárquicos. Quando alguém praticava, mesmo que inadvertidamente, um ato inseguro era logo alertado para risco que corria. De imediato o funcionário corrigia sua ação sem apresentar descontentamento. Éramos interdependentes e um cuidava do outro colega da equipe.

Neste último estágio, a segurança se torna responsabilidade de todos e nos conscientizamos que somos responsáveis pela atitude dos demais. Visitei esta empresa hoje. Eles estão a mais de 800 dias sem acidentes. A meta de zero está sendo atingida de forma sustentável.

A Dupont baseia esta explicação na “Curva de Bradley” que pode ser vista abaixo.

BradleyCurvePodemos ver que a taxa de acidentes é reduzida à medida que a nova cultura é assimilada e praticada.

Apresentarei um exemplo simples, o uso do cinto de segurança em automóveis.

Há uns trinta anos, poucas pessoas usavam o cinto de segurança. Quando as pessoas eram questionadas sobre motivos pelos quais o cinto não era usado, diziam que era desconfortável e contavam histórias de motoristas que sobreviveram porque não usavam o cinto no momento de um acidente. Eram reativos.

Depois foi iniciada uma campanha mais forte com a aplicação de multas. Os motoristas começaram a utilizar o cinto para não sofrerem punições. Eram dependentes de uma fiscalização.

Depois a maioria dos motoristas passou a afivelar os cintos de segurança imediatamente após entrar no automóvel. O valor desta atitude já estava internalizado na cabeça de cada condutor de automóvel. Eram independentes.

Finalmente os motoristas passam a exigir que todos os passageiros também usem o cinto por motivos de segurança. O automóvel só inicia o deslocamento quando todos estão protegidos. Tornaram-se interdependentes. Os motoristas cuidam dos passageiros.

Este gráfico pode ser empregado para explicar os resultados advindos de qualquer outra mudança cultural na empresa, além da segurança. Substitua segurança por qualidade, por redução de desperdícios, por redução de horas paradas da planta, por acidentes ambientais e a análise será a mesma.

Não esqueça que a gerência deve estar comprometida e acreditar de forma autêntica nesta transformação. O nível de supervisão (chefia intermediária) deve liderar o processo de mudança cultural dos seus subordinados. Este não é um processo fácil e indolor, mas é o que podemos chamar de bom combate.

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