Na sexta-feira passada, fiz uma apresentação no VI Seminário de Gerenciamento de Projetos PMI-RS. O título da palestra era “Sete Fatores Críticos para o Sucesso de um Projeto Industrial”.
Hoje todos buscam o sucesso incessantemente. Não tenho a ambição de fazer um estudo amplo sobre as dimensões do sucesso nas mais variadas situações e em diferentes sociedades. Isto seria uma tarefa para filósofos, sociólogos, psicólogos e outros profissionais que estudaram profundamente a mente humana e seu comportamento social.
Gostaria de discutir algo bem mais simples. O que é sucesso em projetos?
A definição clássica de sucesso técnico em projetos está apresentada abaixo.
- Restrições Clássicas para o Sucesso em Projetos
Ou seja, se for atingida a qualidade especificada, dentro do prazo e do custo estipulado, teremos atingido o tão almejado sucesso…
Todavia existem muitos casos onde temos pleno sucesso nestas três restrições e o benefício para a empresa fica aquém do esperado. Qual foi o erro?
Harold Kerzner afirma que, além de atender esta tripla-restrição, o gerente de projeto deve ter mais atenção ao valor que o projeto produzirá para a organização. Este valor pode ter diferentes dimensões, dependendo do negócio em que a empresa está inserida. Obviamente a dimensão financeira é uma das mais importantes.
Como os cenários estão em constante transformação, o gerente deve estar permanentemente ligado e sempre questionar se o projeto como está concebido continua fazendo sentido em termos de agregação de valor para a empresa. Ou seja, sucesso do empreendimento é muito mais do que simples sucesso técnico!
O gerente do projeto deve ter uma ligação forte com seus clientes internos e externos para satisfazê-los. Caso contrário, poderemos ter um gerente de projetos com comportamento “beija-flor” que comentei no post anterior. O empreendimento traz resultados financeiros pífios, mas atinge as metas de qualidade, prazo e custo. O gerente diz no final do projeto com o peito estufado:
– Eu fiz a minha parte. A culpa foi da pessoal da área de marketing ou da área comercial…
Não importa! Todos estão no mesmo barco e a empresa, por conta deste fracasso, talvez tenha que cortar custos e restringir os investimentos do próximo ano.
Outro desafio para empresas e profissionais é aumentar a eficácia na escolha e no gerenciamento de projetos. Paul Dinsmore resume simplesmente como “right project done right”.
Claudia Von
Vicente Manera
World Observer by Claudia & Vicente 
Concordo em gênero número e grau com o Dr. Harold Kerzner, sou da área comercial que serve de incubadora para muitos projetos, sendo assim não sou um PMP certificado, mas tenho algum treinamento, entendo e leio um pouco e assim me permito alguns pitacos.
Fica claro para mim que os Objetivos de Resultados não são utilizados como bússola por quem está no operacional fazendo as coisas acontecerem, eles muitas vezes se atenta somente nos objetivos operacionais ou capacidades do projeto, e claro nas três dimensões de controle.
Com isso os projetos muitas vezes acabam saindo dos trilhos, tomando caminhos muito mais tortuosos, com grandes chances de levar para longe dos objetivos de resultados, que não podemos esquecer que é o que o cliente vai perceber, é o que ele vai comparar com a entrega.
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